É claro que estados significam comportamentos defensivos. Assim, para aqueles que vêem o mundo dessa maneira, criar estratégias significa afrouxá-los para que a organização possa efetuar a transição para um novo estado (o mais rápido possível, para não ficar sem estado). Por isso, o outro lado desta escola vê o processo como sendo de transformação acentuada (MINTZBERG, 2000).
Uma vez que ao trabalhar a cadeia de valor, devemos primeiramente identificar as atividades de valor, a proposta é expandir este conceito direcionando-o para os liderados. Ao trabalharmos os clientes internos, e não os clientes externos, devemos identificar a identidade dos funcionários e da equipe. Os valores e crenças dos liderados devem substituir as necessidades conhecidas ou presumidas dos clientes externos neste contexto. Afinal de contas, para se alavancar a performance através de mudanças no processo de gerenciamento, é preciso conhecer o modelo mental que cada um tem com relação à sua cadeia de valor. Como cada liderado, ou a equipe, interpreta o ambiente e reage é o seu modelo mental. Algumas referências clássicas de modelo mental podem ser dadas aqui, tais como a parábola da caverna, de Platão e a estória da Roupa Nova do Imperador. Nossos modelos mentais determinam não só a forma como vemos o mundo, mas também como agimos (SENGE, 2002). “Embora não se comportem (sempre) de forma coerente com suas teorias esposadas (aquilo que dizem), as pessoas comportam-se de forma coerente com suas teorias-em-uso (seus modelos mentais)” (ARGYRIS, apud SENGE, 2002, cap. 10, p. 201). Algumas boas idéias falham não por intenções medíocres, propósitos excitantes ou mesmo o pensamento não-sistêmico, mas sim os modelos mentais. Daí a importância de dedicar-se ao autoconhecimento e ao conhecimento dos modelos mentais dos colaboradores antes de fechar a definição do projeto de mudanças.Segundo Porter (1989), uma das formas de ampliar a vantagem competitiva é intensificar a habilidade para se diferenciar. Os concorrentes podem intensificar a habilidade de uma empresa de diferenciar-se, servindo como um padrão de comparação. Sem um concorrente, os compradores podem encontrar mais dificuldade para perceberem o valor criado por uma empresa, podendo, portanto ser mais sensíveis ao preço ou ao serviço. Os concorrentes, então, podem ser sinais de valor para o produto de uma empresa.
Os subordinados acham mais fácil aprender e melhorar seu desempenho quando recebem feedback contínuo (GABARRO & HILL, 1996). O feedback é principalmente útil quando é oportuno. Além disso, deve ser descritivo e específico, dado sem o uso de atributos gerais e subjetivos. É inadequado usar atributos gerais (e altamente subjetivos), como falta liderança ou não tem bastante personalidade, por diversas razões. Primeiro, eles são tão gerais que não significam nada; segundo são sujeitos a diversas e diferentes interpretações, de modo que é possível que enquanto você pensa que os subordinados entenderam o que você quer dizer, eles podem não ter entendido; e por último, eles estão emocionalmente afetados. O feedback deve ser direcionado à resolução de problemas e à ação. Após a discussão sobre a causa do problema (e não o sintoma), detectada a oportunidade de melhoria, o líder deve ter sensibilidade, treinamento e criatividade suficiente para determinar uma ou mais ações que levem o subordinado a melhorar sua performance naquele ponto. Nas equipes que exibem um bom nível de comunicação, esse processo é especialmente eficaz, uma vez que o subordinado pode disseminar a situação, contaminando positivamente colegas que tenham uma oportunidade de desenvolvimento parecida.
Outra ferramenta que vem sendo usada para gerir os resultados é o coaching. O coaching eficaz resulta da avaliação de desempenho, da mensuração e do plano de ação para aperfeiçoamento eficazes. Algumas diretrizes envolvidas são:
o Seja o mais específico possível
o Tire proveito de incidentes críticos
o Identifique programas específicos de desenvolvimento e recursos disponíveis aos subordinados
o Adapte seu estilo de coaching ao indivíduo
Amyr Klink (2000), quando questionado sobre a tendência que temos, enquanto seres humanos, de fazer “tempestade em copo d’água”, respondeu que acabamos ficando, de certa forma, cercados ou relativamente cegos em relação a esses problemas. A gente acaba se colocando numa espécie de rotina, e é por isso que é importante compararmos experiências – para poder situar melhor a nossa atividade ou viajar para comparar aquilo que se faz. Se você tem um problema na sua empresa, ou na sua atividade, de repente, ao olhar um problema equivalente em países dos Bálcãs, que vivem uma situação infinitamente pior, passa-se a olhar o próprio problema com outros olhos. A necessidade de comparar e questionar a atividade que se tenta realizar é muito importante. Em terra, sem dúvida é mais difícil perceber a dimensão verdadeira dos problemas que se têm. Este comentário foi extremamente útil para ilustrar a importância de considerar os modelos mentais. A situação pode parecer muito mais difícil do que realmente é. E sendo assim, ela assume realmente essa proporção nas mentes das pessoas envolvidas. Esse paradigma é fator determinante de sucesso na criação da estratégia, podendo levar sua desconsideração ao fracasso de uma brilhante idéia.
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